開展精細化管理已成為微利時代中國企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢所必備的條件。沒有
ERP，企業(yè)的精細化管理往往流于表層，沒有精細化管理的支撐，
ERP也無法最大化的發(fā)揮作用。
“這僅僅是我們‘萬里長征’的第二步。”
8月7日在山東昌樂舉行的中國陽光紙業(yè)控股有限公司ERP一期上線儀式上，董事長王東興如是說，“第一步是什么，就是在具備充分條件后下決心上
ERP。”
然而，這第一步的邁出，用了陽光紙業(yè)和王東興兩年多的時間。
高速成長背后的隱憂
陽光紙業(yè)地處山東濰坊市昌樂縣經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，在它的周圍，分布著晨鳴、華泰、博匯這幾個全國知名的造紙企業(yè)。自
2001年1月份建廠以來，陽光紙業(yè)的發(fā)展速度驚人，先后建設了
10萬噸白面?？垺?span style="font-family: Arial;">15萬噸輕涂白面?？?、
20萬噸高檔紙管原紙生產(chǎn)線，特別是
2007年12月12日在香港聯(lián)交所上市后，陽光紙業(yè)聲名鵲起，躋身于國內(nèi)知名造紙企業(yè)的行列之中。即使是在受到金融危機沖擊的
2008年，陽光紙業(yè)的全年產(chǎn)量和銷售收入依然保持了
20%左右的增長，分別為
43萬噸和15億元，創(chuàng)企業(yè)歷史的最好水平。
2008年底，陽光紙業(yè)
50萬噸輕涂白面?？堩椖块_工建設，預計
2010年投產(chǎn)后，企業(yè)年產(chǎn)能將達
120萬噸，成為國內(nèi)目前為數(shù)不多的產(chǎn)能“百萬噸”級造紙企業(yè)。
對于企業(yè)的高速成長，王東興在欣喜之外更多的是隱憂。多年紙業(yè)高層的生涯讓他非常清楚，規(guī)模擴張并不能保證企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，管理才是決定成敗的關鍵因素。沒有管理內(nèi)功的勵煉，只能是一個外強中干的“胖子”。特別是造紙行業(yè)經(jīng)過多年的高速發(fā)展，市場由供不應求轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)能飽和，產(chǎn)業(yè)逐漸步入調(diào)整和轉(zhuǎn)型時期，而在企業(yè)成功上市和確定了“差異化”競爭戰(zhàn)略之后，陽光紙業(yè)管理方法的升級和管理手段的改進，業(yè)務流程的優(yōu)化和重組更是迫在眉睫。不過，沒有信息化的支持，這些也只能是紙上談兵。
2007年上市之初的陽光紙業(yè)，除了生產(chǎn)線具有
PCS（Automation and Process Control System過程自動化控制系統(tǒng)），財務部門應用了一些基本電算化軟件外，信息化基本可以說是一片空白，企業(yè)甚至都還沒有建立自己的局域網(wǎng)，整個集團數(shù)十億的業(yè)務信息的記錄和傳遞，幾乎都靠手工完成。王東興認為，這種局面必須盡快得到改變，一貫行事風格穩(wěn)健的他，自己找來了大量有關信息化和ERP的書籍進行仔細研讀，最后認為陽光紙業(yè)要實現(xiàn)集團信息化管控，必須建立以ERP為核心的管理信息系統(tǒng)。然而，企業(yè)信息化建設實施的成功，需要資金支持，更需要高水平的人才。王東興一直覺得，時機還不成熟。
并不輕松的第一步
直到
2007年，一個偶然的機會王東興遇見了原學英，這個浙江大學的EMBA，當時是某外資制造企業(yè)的信息主管，兩人一見如故，相談甚歡。雖然原學英沒有從事過造紙行業(yè)，但王東興認為，在IT和管理方面都有功底深厚的專業(yè)知識，同時還具有多年的企業(yè)信息化經(jīng)驗，為人低調(diào)務實的原學英正是自己一直尋找的那個人。與此同時，
2007年企業(yè)的即將上市，也將增強企業(yè)的資金實力，王東興認為時機已經(jīng)成熟，他決定邁出第一步。
2007年12月，原學英來到陽光紙業(yè)，成為了分管信息化的副總經(jīng)理；與此同時，在陽光紙業(yè)的招股說明書中，也黑紙白字寫上了上
ERP信息化項目將是企業(yè)募集資金的用途之一。
2008年初，陽光紙業(yè)成立項目組，開始對公司原有的業(yè)務流程進行梳理，由原學英帶領項目組深入到各個業(yè)務部門做現(xiàn)場調(diào)研，用了兩個多月的時間整理完成了公司原有的所有業(yè)務流程，并出具了調(diào)研報告，經(jīng)過公司高層確認后，項目組制定出了詳細的項目實施計劃。之后，原學英也帶領項目組到多家正經(jīng)上馬ERP的造紙企業(yè)考察交流，并著手準備開始項目選型。選型過程中，陽光一直秉承著“不一定選擇最好，但必須選擇最合適”的原則，對國內(nèi)國際的眾多軟件提供商、實施公司進行了深入細致的考察，最終選擇了世界知名的
ERP軟件——
SAPR3系統(tǒng)，同時選擇了在國內(nèi)流程行業(yè)有豐富實施經(jīng)驗的漢普咨詢公司。
然而，這時候已經(jīng)是
2008年的第四季度，一場席卷全球的金融風暴使得
2008年上半年的火熱造紙行業(yè)突遇寒流，市場形勢急轉(zhuǎn)直下，從高峰跌落谷底，諸多造紙企業(yè)仿佛一夜之間從盛夏走進寒冬，庫存增大、訂單減少、資金緊張成為了很多企業(yè)面臨的困境。在這樣的情況下，公司的一些高管提出疑問，需要投資一千萬且無法帶來短期收益的
ERP項目是否需要再緩一緩。確實，在金融危機影響下，企業(yè)對于信息化建設可能會有兩種表現(xiàn)：一種企業(yè)因為收入下降，要保證現(xiàn)金流，可能會削減對信息化方面的投入；另一種企業(yè)則看到了利用IT技術(shù)提升管理、降低成本的重要性，可以借機調(diào)整，完成在業(yè)務繁忙時沒有完成的工作，為危機過后的復蘇打好基礎。對此，王東興用實際行動給出了選擇，隨著
2008年10月陽光紙業(yè)與漢普公司ERP項目的簽約立項，他和陽光紙業(yè)懸在半空的第一步終于堅定的落下。
管理比IT技術(shù)更重要
2008年11月1日，漢普咨詢公司的一支訓練有素的
SAP實施團隊來到了陽光紙業(yè)，
ERP項目正式啟動實施。
原學英介紹說，從
ERP項目啟動的一開始，陽光紙業(yè)就把這一項目定位為管理項目。在他看來，決定企業(yè)信息化項目的成敗因素中，管理和
IT技術(shù)是六四開，企業(yè)業(yè)務流程和管理變革、項目組的管理、以及與合作方的融合程度比IT技術(shù)更為重要。因此，陽光紙業(yè)
ERP項目實施過程中，一直把企業(yè)管理的改進、企業(yè)文化的建設及人才培養(yǎng)作為項目的中心思想，用制度化、流程化、信息化的手段來幫助企業(yè)管理實現(xiàn)質(zhì)的飛躍。
為了從最大程度上降低項目風險，陽光紙業(yè)在實施
ERP項目過程中一直堅持“統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施”的基本原則，“統(tǒng)一規(guī)劃”要求充分考慮企業(yè)未來的發(fā)展狀況和系統(tǒng)升級問題，避免重復投資和信息孤島的出現(xiàn)；“分布實施”要求基礎業(yè)務模塊、核心模塊先上，復雜及邊緣模塊/第三方系統(tǒng)后上，分階段制定項目目標、分階段實施。
根據(jù)公司的實際情況，在項目實施前，項目組對原有計劃重新進行了修正，同時，為了規(guī)避項目的實施風險，項目組制定了完善的項目管理制度，對項目的考核、獎罰、文檔管理、會議管理及人員安排等等各個方面做了詳細的規(guī)定。項目進程充分借鑒了
SAP公司提出的
ERP項目實施方法論，分階段驗收、分階段匯報、分階段總結(jié)，穩(wěn)步推進項目建設。整個項目過程中，項目組共完成
300多個流程的修訂，完成
2000人次業(yè)務人員培訓，共
計4000課時，并均通過考核后上崗。
“
ERP項目可以體現(xiàn)陽光的企業(yè)文化和管理風格。”原學英說。
真正的“一把手”工程
“企業(yè)信息化項目是一把手工程”，這是一句講了太多遍的話，但在一些企業(yè)里，也有可能僅僅成了一句空話。是啊，企業(yè)中需要“一把手”的地方太多了，對于很多的“一把手”而言，親自參與信息化項目是“心向往之，身不能為”，更何況一些傳統(tǒng)制造型企業(yè)里的老板，對于計算機操作可能都是剛?cè)腴T，面對一大堆專業(yè)術(shù)語的
ERP項目和厚厚的技術(shù)材料，他們都會感到“有心無力”。然而，在陽光紙業(yè)，“可以說，我們真正實現(xiàn)了一把手工程。”原學英說。剛與王東興結(jié)識時，原學英就發(fā)現(xiàn)，這個老板和他認識的一些制造企業(yè)的老板不一樣，不僅可以熟練的操作計算機辦公，還對一些最新的電腦知識有著濃厚的學習興趣，對信息化不僅擁有極高的熱情，具體談起來，專業(yè)術(shù)語的運用和理解也頭頭是道。
實際上，在項目啟動后，王東興不僅一直保持著高度的關注，并且親身參與到了其中。對于這一點，漢普咨詢公司的
SAP總裁陳政深有體會：“項目實施中的兩個重要會議——關鍵變革點確認會和業(yè)務藍圖匯報會，王董事長不僅全程參與，還邀請了造紙業(yè)界的管理專家參加，對方案詳細審查，方案幾易其稿。更重要的是他對一些專業(yè)術(shù)語的使用和理解可以說達到了一定的內(nèi)行水平，有老板這樣的參與和支持，這個項目的實施想不成功都難。”原學英介紹，在業(yè)務藍圖匯報會召開時，王東興和項目組在一起整整呆了一個星期，對每一個關鍵細節(jié)進行審閱和修改設計。
除了親歷親為的參與，王東興“該放手時亦放手”。IT界有個笑話，說在企業(yè)里
CEO、CFO、CTO、CIO各個總監(jiān)誰的權(quán)力大，從名稱中間的那個字母的橫線數(shù)量就能看出，三條杠的
CEO（首席執(zhí)行官）自然是老大，一條杠都沒有的
CIO（首席信息官）自然是老末。而在陽光紙業(yè)，具體負責ERP項目充當
CIO角色的原學英卻沒有這種尷尬，這不僅因為他頂著集團副總經(jīng)理的頭銜，更重要的是董事長王東興給了他一把“尚方寶劍”，在配合
ERP實施進行的業(yè)務流程重組中，項目組對于公司各部門領導和員工的調(diào)整使用，具有一票否決權(quán)。一收一放之間，王東興的管理藝術(shù)和風格得以充分展現(xiàn)。
也正是因為上述的種種因素，陽光紙業(yè)ERP項目進展順利。
2008年11月15日，完成了需求調(diào)研；
2009年1月15日，完成藍圖設計；
2009年3月15日，系統(tǒng)實現(xiàn)；
2009年4月1日，正式試運行。試運行對整個系統(tǒng)方案進行了全面的檢驗，運行結(jié)果表明，前期設計的系統(tǒng)方案基本上是滿足陽光要求的，但也暴露了一些問題。隨后，項目組、實施公司及陽光公司的業(yè)務部門積極地完善系統(tǒng)方案，經(jīng)過
4個月的系統(tǒng)試運行，最終于
2009年8月正式上線。陽光紙
業(yè)ERP一期上線發(fā)布會召開的
2009年8月7日這一天，恰好是立秋，而項目啟動時的
11月也正值秋末，王東興所說的這第二步從邁出到落下又經(jīng)歷了一個四季，漢普公司派來的項目團隊也在陽光紙業(yè)整整呆了
9個月的時間。
ERP/SAP的陽光亮點
坦率地說，即使是在目前管理水平相對較低，屬于傳統(tǒng)制造業(yè)的中國造紙行業(yè)，
ERP也不能算是什么新鮮事物了，目前國內(nèi)的一些大規(guī)模的造紙企業(yè)都已經(jīng)上馬了
ERP系統(tǒng)，漢普咨詢公司也不是第一次為造紙企業(yè)做
ERP項目。但無論是在原學英還是在陳政看來，此次上線的陽光紙業(yè)
的ERP一期項目，仍然有許多獨特之處。
陳政說，據(jù)他的了解，此前國內(nèi)實際SAP的ERP系統(tǒng)的造紙企業(yè)，均沒有涉及生產(chǎn)模塊，此次陽光紙業(yè)
ERP的SAP系統(tǒng)在造紙業(yè)有兩個第一，一是第一家成功采用了SAP軋制品行業(yè)（鋼鐵、造紙等）解決方案的造紙企業(yè)，二是制造模塊實施最深的造紙企業(yè)，并且與排刀系統(tǒng)和條碼系統(tǒng)實現(xiàn)了完全平滑的集成。
在項目上線儀式上，原學英從十六個方面詳細介紹了這個項目的亮點：（1）打通了產(chǎn)供銷供應鏈，實現(xiàn)了集團財務業(yè)務一體化；（2）計劃協(xié)同模式；（3）信用管理；（4）采購職能細分；（5）采購計劃與執(zhí)行；（6）供應商評估；（7）成品收發(fā)貨管理；（8）生產(chǎn)基礎數(shù)據(jù)管理——物料主數(shù)據(jù)；（9）生產(chǎn)基礎數(shù)據(jù)管理——物料清單；（10）生產(chǎn)基礎數(shù)據(jù)管理——工藝路線；（11）生產(chǎn)基礎數(shù)據(jù)管理——生產(chǎn)模式；（12）全面質(zhì)量檢驗；（13）
SPC統(tǒng)計過程和質(zhì)量追溯；（14）費用預算控制；（15）針對不同生產(chǎn)方式的精細化核算；（16）與第三方系統(tǒng)的無縫集成。他重點介紹說，本期項目通過引進優(yōu)化排刀系統(tǒng)，并將該系統(tǒng)與
SAP系統(tǒng)無縫連接，收到了很好的效果。通過系統(tǒng)進行排刀，每年可節(jié)約下的損紙成本達
1000萬元。
談到一期項目帶來的收益，原學英說，此次
ERP/SAP一期項目結(jié)合陽光紙業(yè)本身的特色，為陽光紙業(yè)搭建了全新的管理模板，實現(xiàn)了計劃體系一體化、財務業(yè)務一體化、成本核算精細化、業(yè)務控制系統(tǒng)化，從而使陽光紙業(yè)的管理模式和手段發(fā)生了質(zhì)的飛躍。
從ERP走向“精細化制造”
對于當初在經(jīng)濟危機影響最嚴重時，仍然做出投資
1000 萬啟動ERP項目的這一選擇，王東興坦言，“
ERP項目已經(jīng)向廣大股民在招股說明書中正式公布，所以我們沒有退路。無論是從對股民負責，還是從陽光紙業(yè)長遠發(fā)展的角度考慮，我們都必須要盡快上
ERP項目；在金融危機的特殊環(huán)境下，我們更要抓管理、上水平、練內(nèi)功，堅定不移地實施
ERP。”
實際上，無論金融危機是否到來，王東興的目光都不是僅僅著眼于
ERP這一項目本身，而就是要借
ERP的上馬帶動整個集團公司管理水平的全面提高。而一場金融危機，使他意識到，對于陽光紙業(yè)，這既是挑戰(zhàn)又是契機，正好可以促使企業(yè)從高管層到員工更加重視內(nèi)部管理。在陽光紙業(yè)召開
的2008年底工作總結(jié)暨表彰大會上，王東興面對全廠員工強調(diào)，“企業(yè)如何度過經(jīng)濟危機，就是要抓管理、練內(nèi)功，全面提升企業(yè)的現(xiàn)代化管理水平。一個企業(yè)如果沒有非常有序的有控制力的管理，企業(yè)運行活下來都很難，何談發(fā)展。所以，集團公司
2009年工作總體指導思想，開宗明義，就是抓管理，練內(nèi)功。特別是要把ERP項目工程作為抓管理的第一要務來抓，完善和創(chuàng)新管理流程，積極穩(wěn)妥地推進項目進程，確保按計劃上線成功。”
漢普咨詢公司的
SAP總裁陳政對此也十分佩服，認為這是一個頗為體現(xiàn)企業(yè)家膽識的正確決定。陳政說，在經(jīng)濟危機時行業(yè)的整個市場確實會出現(xiàn)萎縮，但也不難發(fā)現(xiàn)總會有一些企業(yè)的市場占有率反而上升了，市場的集中度在增高，原因何在，誰會成為贏者？在當今的商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)的核心競爭力包涵了兩項的內(nèi)容。第一項核心競爭力是迅速識別、開發(fā)和滿足客戶需求的能力；第二項核心競爭力則是低成本、高效、動態(tài)組織資源的能力。也就是說，客戶的差異化程度越來越高，即使在造紙這樣一個講究規(guī)?；闹茦I(yè)行業(yè)中，不同客戶對于產(chǎn)品的要求也是不一樣，企業(yè)必須具備迅速大規(guī)模的實現(xiàn)客戶個性化定制的能力，這就是當今商業(yè)時代企業(yè)的核心競爭力。要強化這兩種能力，必須優(yōu)化企業(yè)流程資產(chǎn)，即企業(yè)的運營管理和戰(zhàn)略適宜于的程序、方法、模型、報表、知識等，而在信息化時代，這種資產(chǎn)的載體就是企業(yè)中訓練有素的人員和信息技術(shù)水平。
陳政表示，在雙方進行項目合作意向的交流之時，王東興就表示，希望漢普公司不僅是把
ERP系統(tǒng)實施上線，還要幫助陽光紙業(yè)管理水平上樓。第一層樓是讓系統(tǒng)運行；第二層樓是讓流程優(yōu)化，即基于已經(jīng)運行的系統(tǒng)，建立流程導向型企業(yè)；最高一層樓就是要讓績效提升，即全面分析影響企業(yè)業(yè)務績效原因，提升關鍵績效指標。
ERP項目的正式上線，標志著陽光紙業(yè)已經(jīng)走上了第一層樓。
據(jù)陽光紙業(yè)常務副總張增國介紹，
2009年3月，王東興在陽光紙業(yè)集團的公司總經(jīng)理班子會上，向全體高管人員進一步指出，要圍繞“精細化制造”實施精品戰(zhàn)略，打造世紀陽光紙業(yè)品牌。王東興提出的總體目標是，緊密結(jié)合
ERP項目的運行，用
3年時間接近日本水平，在
5年內(nèi)達到或超過日本水平。由此，
2009年上半年，一場
以ERP實施為主線、以精細化制造為核心、全員參與的管理改進活動，在陽光紙業(yè)全面展開。
公司為所有高管人員配發(fā)了精細化制造的書籍，要求高管人員圍繞精細化制造加強理論學習，領會精細化制造的核心理念；同時確定了各個高管實際工作中領銜實施的精細化制造課題方案，限期完成。為更好地保證精細化制造的實施，將專門組織較大范圍的團隊去日本考察學習。同時，企業(yè)的各個部門、生產(chǎn)車間也將精細化管理落實到了每項指標、每臺設備、每位員工。精細化管理實施效果也是立竿見影，企業(yè)八車間自
2009年3月份實施精細化管理以來，當月成本就下降了
140萬元。
“萬里長征的第三步，就是要在實際工作中保證
ERP系統(tǒng)的成功運行，而建立以
ERP為核心的集團公司信息化平臺，保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略順利實施，是我們的最終目的。”王東興說。
摘自《中華紙業(yè)雜志》
